先以低價打開市場，獲得規(guī)模效益，進而降低成本實現(xiàn)盈利，已成為華晨津津樂道的“駿捷模式”

　　德國人Peter已經(jīng)在中國工作了將近五年，他原先是華晨寶馬的副總裁，而在一年前，他有了新的頭銜——華晨金杯的“首席品質(zhì)官”。就在不久前，他又迎來了另外兩位工作伙伴——同是來自華晨寶馬的Heckl和Atzler.后兩者目前分別負責華晨金杯整車的涂裝和工藝技術(shù)。

　　這三位德國籍專家的加盟，并沒有引起外界太多的注意。但在如此布局的背后，卻折射出華晨在2008年再度發(fā)力的決心。

　　今年年初，華晨汽車董事長祁玉民宣布，在連續(xù)虧損三年之后，華晨在2007年終于扭虧為盈，全年整車銷售300369輛，實現(xiàn)銷售收入430億元，降低成本12.5億元，利潤達到2.6億元。按照祁玉民的規(guī)劃，華晨在2008年的銷量增長計劃可謂保守——僅為10%，因為在祁玉民看來，“價值提升”開始成為華晨的新任務。

　　三駕馬車

　　隨著“價值提升”概念的提出，華晨金杯的員工們發(fā)現(xiàn)，華晨金杯的生產(chǎn)車間在今年又多了兩個德國人的身影。

　　Heckl目前已開始在華晨金杯負責整車的涂裝工藝管理，而Atzler則成為華晨金杯整車總裝生產(chǎn)管理方面的“一把手”。

　　據(jù)華晨金杯相關(guān)人士介紹，Atzler多年從事內(nèi)飾方面的工作，不管是內(nèi)飾的精細程度還是顏色搭配，他都有非常豐富的經(jīng)驗。

　　“很多消費者反映我們的內(nèi)飾不夠精細，我們正在努力解決這一問題�！逼钣衩裨�在一次媒體會上如是表示。

　　與這兩張新面孔相比，華晨的員工對Peter更為熟悉。

　　一年多以前，Peter從華晨寶馬轉(zhuǎn)調(diào)至華晨金杯，擔任金杯的“首席品質(zhì)官”。據(jù)了解，Peter曾是華晨寶馬的副總裁，入職華晨金杯后，主要負責金杯和中華轎車在質(zhì)量體系方面的改進工作。其中，包括質(zhì)量體系的管理流程、引進寶馬的一些先進生產(chǎn)理念并進行規(guī)范化。

　　一度以低價位、高性價比亮相車市的中華駿捷，即是出自Peter的“手筆”。

　　“三位德國籍國際專家主抓涂裝、工藝技術(shù)及品質(zhì)管理三大環(huán)節(jié)，依照寶馬的先進管理標準，重新評估和修訂企業(yè)的品質(zhì)管理大綱，建立和完善嚴格的品質(zhì)管理標準，構(gòu)筑強有力的品質(zhì)保證體系，堅定不移地實施質(zhì)量持續(xù)改進活動。同時強化從設計、零部件采購、制造、工藝、總裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制�！比A晨品牌公關(guān)處蘇慶菊告訴《財經(jīng)時報》。

　　目前，這三位老外被華晨金杯的員工親切地稱為“三駕馬車”。

　　除了力邀外援為華晨的價值提升提供有力支持外，華晨還準備從售前、售中、售后、公關(guān)和廣告等各方面，注重提升消費者的滿意度。

　　“我們一直在注意這個問題，但可能沒有做到最好。今年我們要更多地提高我們的品牌形象，進而提高消費者對我們的品牌信任度�！碧K慶菊坦稱。

　　而祁玉民還在醞釀一個更為宏偉的計劃。

　　祁玉民表示，華晨今年將實施以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主的“863計劃”。8“指的是”調(diào)整提高、優(yōu)化升級“的八字方針�！�6“指的是結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級、經(jīng)營優(yōu)化、規(guī)模效應、管理變革、價值創(chuàng)新等六個方面的調(diào)整�！�3“指的是3個目標：即年內(nèi)銷售目標擬定為33萬輛，全年增長預期僅為10%，而此前華晨年增長接近50%；其次是營收為40個億；第三是研發(fā)車型和新生產(chǎn)線建設。

　　駿捷模式

　　與祁玉民在2006年1月初剛上任時相比，華晨此時的狀況用“大病初愈”來形容，并不為過。

　　在祁玉民接過華晨的權(quán)杖之時，華晨在過去的3年中已經(jīng)虧損28億元。擺在祁玉民面前的，是一個積貧積弱、沉疴已久的華晨。投資44多億元、年產(chǎn)能在10萬輛以上的中華生產(chǎn)線，基本處于半停產(chǎn)狀態(tài)，頻繁的高層人事動蕩使得企業(yè)人心渙散。

　　祁玉民做出了令其前任仰融大跌眼鏡的舉動。

　　面對中華尊馳轎車當時月銷量僅為幾十輛的慘淡局面，祁玉民在思考了十分鐘后拍案決定，自2006年1月17日起，對尊馳進行全面降價，最高降幅高達4萬。

　　　之后的事實證明，正是祁玉民的這一拍案，成了華晨解困的開始。尊馳的銷量開始迅速回暖，甚至一度出現(xiàn)脫銷局面。

　　以高性價比切入市場、搶占市場制高點的做法，在2006年3月上市的中華駿捷身上，再次重演。出于以高性價比樹立華晨品牌形象的想法，華晨駿捷上市之初的低價甚至跌破了消費者期待的價格底限。駿捷1.6L售價僅為8.58萬元。

　　在品牌認知度整體低迷的情況下，華晨這種做法著實無奈。

　　“駿捷上市就是為了打品牌。當時尊馳的銷量特別低，因此駿捷上市的時候，需要一個特別高的性價比，才能轟動市場，才能把中華這個品牌帶起來。”蘇慶菊如是說。

　　令祁玉民稍感安慰的是，駿捷的表現(xiàn)尚算不辱使命。

　　上市僅一個月有余，駿捷的訂單數(shù)量便已過萬。在駿捷的拉動下，2007年中華轎車共實現(xiàn)銷售11.5萬輛，同比增長82%。其中中華尊馳銷售達3.2萬輛，同比增長19%，中華駿捷銷售達8.2萬輛，同比增長128%。

　　目前看來，華晨汽車的這一盈利模式仍將繼續(xù)。

　　據(jù)華晨相關(guān)人士介紹，其推遲于5-6月份上市的中華駿捷FRV兩廂車，售價也僅定在7-8萬元。在銷售思路上，中華駿捷FRV可能還將延續(xù)駿捷模式——還是先以低價來打開市場，獲得規(guī)模效應，進而降低成本，實現(xiàn)盈利。

　　“在品牌沒有完全得到消費者認可的情況下，華晨需要通過這種方式將品牌逐步提升上去。”有業(yè)內(nèi)人士認為。