很難想象胡舒立會離開她一手創(chuàng)辦的《財經》雜志。在過去的11年里，胡舒立與《財經》幾乎成了可以替換的名詞。

　　但這就是商業(yè)，是現(xiàn)代職場生存中已無法回避且并不罕見的普通現(xiàn)象。1993年，王志東創(chuàng)辦了四通利方，即新浪的前身；2001年，王志東被董事會掃地出門，成為互聯(lián)網業(yè)界第一個被投資方驅逐的創(chuàng)始人。1995年，吳鷹創(chuàng)建了UT斯達康；2007年，他以同樣的方式被趕出了自己一手創(chuàng)建的公司。而在他們之前，IT業(yè)上最著名的創(chuàng)始人被驅逐事件，當屬喬布斯離開蘋果。

　　還有王俊濤，8848創(chuàng)始人；唐越，e龍創(chuàng)始人；徐剛，萬佳百貨創(chuàng)始人；黃樂夫，全球最大的可樂瓶供應商珠海中富創(chuàng)始人……無論哪一個領域，哪一個時期，也不管他們最終是主動還是被動離開，創(chuàng)始人與資本方的矛盾一直在不斷重復上演。

　　資本方的“止損行為”？

　　沒有資本，任何創(chuàng)業(yè)只能是一步一個腳印的慢節(jié)奏；一旦資本介入，老鼠也能迅速成為大象。

　　“以《財經》來看，當初的合作確實是胡舒立與投資方王波明共同協(xié)議，由王波明所代表的‘聯(lián)辦’出資，保證每年采編預算，而出資方不得干涉采編團隊的業(yè)務運作。建立在這種合作共識上的《財經》發(fā)展勢頭異常迅猛，建立了獨特品牌和業(yè)界影響力。”著名教育與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃師李令彬表示。

　　但隨著企業(yè)的發(fā)展，《財經》編輯部及胡舒立本人與投資方在發(fā)展戰(zhàn)略上發(fā)生了嚴重的分歧。以胡舒立在《財經》以及整個財經媒體領域的影響力，足以讓她的出走對《財經》雜志本身造成重創(chuàng)，但資本方最終冒著公司品牌被極大損害的危險，重整了雜志的采編和經營團隊。李令彬表示，“我們可以揣測，投資方之所以不與胡舒立達成妥協(xié)，其背后原因，這不是一項獲利行為，而是一種止損行為�！�

　　據報道，最近《財經》雜志的多個重頭報道被觸及“敏感區(qū)域”而被投資方壓下；另一方面，根據聯(lián)辦在香港上市的財訊傳媒集團截至2009年6月30日的上半年財報披露，該集團收入比去年同期下降約21.2%。

　　做企業(yè)“吃飯”還是“活著”？

　　“中國企業(yè)創(chuàng)始人有家長情結，他們對待企業(yè)有時候就像養(yǎng)小孩，一開始就關注企業(yè)未來的長遠發(fā)展，但容易忽略企業(yè)的投入成本和投資節(jié)奏。而投資方則關注資金回報周期，以及投資回報率，周期當然越短、收益當然越高越好。尤其是公開上市企業(yè)，有短期盈利壓力�！睆V東一家咨詢公司老總表示，為了實現(xiàn)自己的愿望，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間常常產生爭執(zhí)，而爭執(zhí)的根源，就在于雙方對企業(yè)運作的終極目標南轅北轍。

　　然而，做企業(yè)究竟是為了什么？

　　Whole Foods的CEO麥基與賽普拉斯半導體CEO羅杰斯對此曾有一場公開的辯論。麥基說，WholeFoods的目的是為了提供高品質和高營養(yǎng)的食品來增進人類健康和幸福。羅杰則表示利潤是第一位的。但事實上，麥基的公司是財富500強中業(yè)績最好的食品零售商，27年來創(chuàng)造了巨大的股東價值；相反，羅杰的公司23年來累計是虧損的。

　　絕大多數持續(xù)盈利、基業(yè)常青的企業(yè)，都有明確的超越利潤的理想和追求。這就像人必須吃飯才能活著，但人活著的目的不是為了吃飯。企業(yè)也一樣，只有賺錢才能生存，但企業(yè)存續(xù)的終極理想卻不是為了賺錢，利潤只是一個順帶的結果。然而在中國，由于大部分企業(yè)都還在成長階段，又弱又小，企業(yè)創(chuàng)始人需要不斷在“活著”還是“吃飯”的定位問題上搖擺和選擇。

　　宗慶后也曾藐視達能這個東家的存在，然而雙方最終對簿公堂，演出了一場曠日持久的對罵。不難看出，中國企業(yè)的創(chuàng)始人現(xiàn)階段在面對強大的資本時，仍然孱弱。

　　容易產生分歧的兩個關鍵時期

　　“資本方通常容易在兩個時期與創(chuàng)始人團隊發(fā)生分歧。”上述廣東咨詢公司老總向記者表示，一是新公司成立，企業(yè)走上正軌。根據合同，企業(yè)已成為合資公司。由于資本方對企業(yè)發(fā)展方向的設想和創(chuàng)始人團隊不一致，資本方開始發(fā)力，創(chuàng)始人團隊很可能失去控制力。二是企業(yè)發(fā)展一段時間以后，因為采納創(chuàng)始人的發(fā)展規(guī)劃而導致發(fā)展狀況不理想，這時資本方有新的建議，如果得不到執(zhí)行，資本方便很容易出現(xiàn)資本方發(fā)力的狀況。

　　“在任何行業(yè)里，作為創(chuàng)始人的職業(yè)經理人與資方都會出現(xiàn)問題和分歧，為解決這一矛盾，更清晰的責權機制是必不可少的。”李令彬表示。

　　有專業(yè)人士介紹，為解決上述矛盾，境外公司嘗試采取雙重股權機制，也就是將股票分為A、B兩類，向外部投資人公開發(fā)行的A類股，每股只有1票的投票權，對內部管理者則為B類股票，能投10票。如果公司被出售，這兩類股票將享有同等的派息和出售所得分配權。B類股不公開交易，但可按照1：1的比例轉換成A類股。比如，G oogle共同創(chuàng)始人佩奇和布林，以及CEO施密特一共持有G oogle約三分之一股票，但如果他們不轉換手中的B類股，而其他B類股均被轉換，他們三人將擁有超過80%的投票權。

　　除此之外，創(chuàng)始人希望事業(yè)能夠長期發(fā)展，成為永續(xù)的事業(yè)，也要學會與資本共舞。一個理想主義的創(chuàng)業(yè)者，如果不能控制資本，只會被資本控制或拋棄。( 田愛麗 )