有研究表明，中國民營企業(yè)的平均壽命為7.5年。造成中國民營企業(yè)短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業(yè)內(nèi)部的因素如領(lǐng)導(dǎo)者的浮躁急進(jìn)、體制上患上國企病等造成。

　　中國的民營企業(yè)為何無法做大做強(qiáng)，這一直是許多中國學(xué)者、企業(yè)家在探討的問題，筆者認(rèn)為企業(yè)治理制度之完善與否，對企業(yè)競爭力的構(gòu)建有莫大的關(guān)系。

　　眾所周知，國有企業(yè)的弊病關(guān)鍵在“三個不分”：政資不分，政府的行政管理職能與資本經(jīng)營職能不分；政企不分，政府行為與企業(yè)行為不分；兩權(quán)不分，所有權(quán)跟經(jīng)營權(quán)不分。與國有企業(yè)一樣，許多失敗的民營企業(yè)大多有著三個與國企弊病相似的缺陷：

　　企業(yè)的所有權(quán)與資本經(jīng)營權(quán)糾纏不清。國有企業(yè)的最大弊病之一就是產(chǎn)權(quán)不明確，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著諸多缺陷。而有些民營企業(yè)也是如此。

　　權(quán)責(zé)不分，決策流程存在嚴(yán)重缺陷。由于體制的原因，國有企業(yè)管理層經(jīng)常存在著權(quán)責(zé)不分的現(xiàn)象———由于崗位的權(quán)責(zé)沒有清晰的劃分，一些經(jīng)理人存在患得患失、不求有功只求無過的心態(tài)，這導(dǎo)致了國有企業(yè)在決策流程上往往出現(xiàn)互相推逶，拖沓延誤的現(xiàn)象。

　　一些民營企業(yè)由于建立之初，沒有重視企業(yè)管理流程的建立，原有的管理體制只能適合小企業(yè)形式的運(yùn)作，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，卻沒有適時對管理制度進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致運(yùn)作流程嚴(yán)重滯后于實(shí)際，造成許多經(jīng)理人有職無權(quán)或者有權(quán)卻不想承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)職，導(dǎo)致決策流程漫長而緩慢，使企業(yè)在市場反應(yīng)上不夠敏捷，錯失許多市場機(jī)會。

　　短期利益與長遠(yuǎn)利益之間的矛盾。國企的領(lǐng)導(dǎo)往往都是上級任免制，任期長則八至十年，短則三至五年，有些領(lǐng)導(dǎo)者總懷著在其位謀其政，人走茶涼的想法，只想到自己在職時企業(yè)利益最大化(或者自身利益最大化)，不會對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長期的發(fā)展規(guī)劃。

　　同樣，一些民營企業(yè)由于企業(yè)主本身素質(zhì)與認(rèn)識局限，在企業(yè)運(yùn)營時考慮的更多是企業(yè)的短期利益，比如為了追求銷售，一味超額投放廣告，或者甚至在產(chǎn)品質(zhì)量上以次充好，騙取短期利潤。這些短期的行為不僅影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益，也是導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)頻頻發(fā)生的原因。沈陽飛龍、三株集團(tuán)等民營企業(yè)的失敗，與企業(yè)管理者過于追求短期利益，而忽視塑造品牌美譽(yù)度、強(qiáng)化企業(yè)抗風(fēng)險能力有關(guān)。

　　有研究表明，中國民營企業(yè)的平均壽命為7.5年。造成中國民營企業(yè)短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業(yè)內(nèi)部的因素如領(lǐng)導(dǎo)者的浮躁急進(jìn)、體制上患上國企病等造成。民營企業(yè)如何突破自身局限，克服致命弱點(diǎn)，使企業(yè)能夠順利發(fā)展，是所有民營企業(yè)家都在思考的問題。

　　美國著名學(xué)者柯林斯經(jīng)過長時間的研究，從財富五百強(qiáng)的企業(yè)中，選擇了幾十家發(fā)展超過二十年、投資回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大盤股平均指數(shù)的企業(yè)進(jìn)行對比研究，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，秘密在于三個方面：首先，企業(yè)只選擇與企業(yè)的價值觀、技能要求、工作態(tài)度相匹配的人。這批訓(xùn)練有素的員工，能夠讓企業(yè)從容應(yīng)對任何來自外部的激烈挑戰(zhàn)；第二，管理者有堅(jiān)定的必勝信心，同時也做好了直面殘酷現(xiàn)實(shí)的思想準(zhǔn)備。訓(xùn)練有素的思想能讓企業(yè)即使處于經(jīng)濟(jì)最低谷也保持堅(jiān)定不移的積極心態(tài)。第三，企業(yè)通過持續(xù)的努力建立符合企業(yè)核心價值觀的企業(yè)文化，讓員工的日常行為規(guī)則更多是受企業(yè)文化所影響，而非受企業(yè)管理制度的約束。

　　柯林斯的研究結(jié)果，不僅對某些民營企業(yè)如何克服自身的國企病很有指導(dǎo)意義，同時也對民營企業(yè)如何做大做強(qiáng)有莫大的啟示。我們所從許多正在不斷崛起發(fā)展的優(yōu)秀本土品牌如海爾、華為、杉杉、TCL、海信身上，可以看出這些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐都與柯林斯研究結(jié)果有相同之處。

　　中國民營企業(yè)要克服國企病癥的隱性陷阱，突破平均壽命7.5年的宿命，從發(fā)展中走向強(qiáng)大，有下面三項(xiàng)重要工作必須給予高度重視：

　　建立科學(xué)的人力資源制度。國有企業(yè)由于體制的原因，對人員的招聘往往不夠嚴(yán)格科學(xué)，這不僅造成人力成本沉重，而且人員生產(chǎn)效率低下。對于民營企業(yè)而言，這一點(diǎn)是必須高度重視的問題——優(yōu)秀的人才是挑選出來的，而不是培訓(xùn)出來的。嚴(yán)格、科學(xué)的甄選程序可以讓企業(yè)選擇到更加優(yōu)秀、更具潛力、更符合企業(yè)發(fā)展要求的人才。

　　中國許多民營企業(yè)存在的一意孤行的父子兵、封閉自守的家族制、黨同伐異的裙帶風(fēng)都是影響企業(yè)選擇正確人選的障礙，在這些企業(yè)中，錯誤的領(lǐng)導(dǎo)層先是形成錯誤的領(lǐng)導(dǎo)觀念，繼而產(chǎn)生錯誤的領(lǐng)導(dǎo)行為。而不合格的員工則對上層的指示陽奉陰違，不僅執(zhí)行不到位，更嚴(yán)重的還損害企業(yè)利益中飽私囊，最后導(dǎo)致企業(yè)品牌在市場上節(jié)節(jié)敗退。如何挑選正確的人上車，這對任何一個希望持續(xù)發(fā)展的民營企業(yè)來說，重要性不言而喻。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層唯才是用的觀念、企業(yè)內(nèi)部用人制度的明確、科學(xué)的甄選程序都是必不可少的。

　　制定切實(shí)有效的激勵措施。國企的最大弊病就是大鍋飯，激勵制度嚴(yán)重缺位，造成人員效率低下。失敗的民營企業(yè)同樣在人員激勵上存在問題——在一個人才競爭的時代，如果缺乏切實(shí)有效的激勵措施，不僅企業(yè)內(nèi)部人員無法創(chuàng)造出最高的生產(chǎn)效率，同時也容易造成人員流動頻繁，影響企業(yè)的運(yùn)營。

　　(文章來源：中國證券報，作者：林景新）