十年前，當(dāng)曹國偉躊躇滿志的離開普化永道，尋找下一個奮斗目標(biāo)時，他本沒有想過要進(jìn)新浪，可惜陰差陽錯的撞進(jìn)來之后，無論新浪發(fā)生何種動蕩，他都沒有離去。時至今日，已完成管理層MBO、坐實了“老板”的角色之后，他只是淡淡地表示，“我已經(jīng)規(guī)劃好了�！�

　　從“玩媒體”到“玩資本”

　　“經(jīng)歷了在其他地方可能一輩子都遇不到的各種資本運作�！�

　　曹國偉畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)新聞系，在上海電視臺做過短暫的記者之后，就赴美國奧克拉荷馬大學(xué)學(xué)習(xí)，獲得新聞學(xué)碩士學(xué)位，隨后又獲得得州大學(xué)奧斯町分校商業(yè)管理學(xué)院財務(wù)專業(yè)碩士學(xué)位，這之后就從“玩媒體”轉(zhuǎn)行“玩資本”。

　　1993年，曹國偉到了硅谷，先后在安達(dá)信、普華永道兩家會計事務(wù)所中打拼，這段時間，正是硅谷最瘋狂的時候，大量國際資本和各類先進(jìn)技術(shù)密集投向硅谷，創(chuàng)造了許多奇跡。也正是普華永道擔(dān)任審計師的工作經(jīng)歷，讓曹國偉搭上國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大潮的“末班車”。

　　在普華永道，曹國偉負(fù)責(zé)為美國硅谷地區(qū)的高科技公司提供審計及商業(yè)咨詢服務(wù)，讓他有機(jī)會接觸到處于各個發(fā)展階段的大量企業(yè)，審計過雅虎、Oracle等知名公司，親自經(jīng)手?jǐn)?shù)家公司的上市，涉及的兼并收購案例更是數(shù)不勝數(shù)。

　　“經(jīng)歷了在其他地方可能一輩子都遇不到的各種資本運作。”事后他如此回憶。毫無疑問，回顧曹國偉在新浪這十年，正是這不同于國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的人生經(jīng)歷，給了他最終立足新浪的根本。

　　“新浪上市創(chuàng)造的‘新浪模式’，是一個對中國互聯(lián)網(wǎng)有價值的東西，后來的其他公司都用的是這個模式。”

　　1999年，心懷夢想的曹國偉開始為自己的職業(yè)生涯尋找新的突破點，在看中兩家硅谷的企業(yè)后，他在選擇上猶豫不決，于是便向一位社會經(jīng)驗豐富的老朋友請教，這就是時任新浪首席運營長的茅道臨。

　　曹國偉完全沒想到，這次請教將改變他的一生。當(dāng)時新浪正處于上市申請期，茅道臨邀請他加盟新浪，運作新浪上市。

　　“選擇新浪，一是公司在中國，二是與媒體有關(guān)，是老本行�！辈車鴤ブ豢紤]了兩天就答應(yīng)了。隨后，曹國偉以新浪財務(wù)副總裁身份接手上市流程，半年之后，新浪宣布成功上市。

　　“以前參與過很多家企業(yè)的上市，但就沒見過新浪這么難的，給美國證監(jiān)會的報告就先后提交了八份�！被貞浧鸪踹M(jìn)新浪時的情景，曹國偉如此表示，不過對于這次“試手”他還是頗為得意，“我在新浪做了這么多交易，很多都很有一些歷史意義、或者說有很多的創(chuàng)意和歷史價值在里面，尤其是新浪上市創(chuàng)造的‘新浪模式’，真的是一個對中國互聯(lián)網(wǎng)有價值的東西，后來的其他公司上市，都用的是這個模式�！�

　　扳回?zé)o線增值與網(wǎng)絡(luò)廣告兩大業(yè)務(wù)

　　“進(jìn)入新浪的時候，估計自己可能也就在這里呆上一年多吧！”曹國偉表示。按照許多公司專職“財務(wù)官”的基本工作職能，運作企業(yè)上市結(jié)束，自己也差不多就該另找新職了，一開始，曹國偉顯然也是這么安排的。

　　可他與新浪的緣分遠(yuǎn)沒到結(jié)束的時候，他不僅待下來了，而且一待就是十年。

　　新浪上市后不久，股權(quán)過于分散的弊端就開始顯現(xiàn)。經(jīng)過層層稀釋，新浪大股東不是創(chuàng)始人王志東，2000年上市后，王志東持股是6.3%，而張朝陽在搜狐持股33.6%，丁磊在網(wǎng)易的持股是 58.5%。股權(quán)分散導(dǎo)致公司管理者對新浪的管理以及戰(zhàn)略無法長期執(zhí)行，一度錯過了一些新興業(yè)務(wù)市場的發(fā)展，而最終彌補(bǔ)這些問題，正是曹國偉，這也成就了他被業(yè)界引為經(jīng)典的兩次收購。

　　2003年1月和2004年3月，新浪先后收購訊龍和深圳網(wǎng)新，一舉扳回新浪在無線增值業(yè)務(wù)上的頹勢，鑄就霸主地位的同時，徹底改變了新浪的命運。正是因為收購帶來的無線收入大幅增長，讓新浪的股價在2004年一季度突破40美元，創(chuàng)下一個高峰。而與此前運作新浪上市的模式一樣，由曹國偉設(shè)計的收購訊龍和網(wǎng)新的模式，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)收購的范本，此后業(yè)界內(nèi)發(fā)生的多次并購都以此為樣板。

　　作為CFO，曹國偉還當(dāng)起了“救火隊員”。2004年，新浪的網(wǎng)絡(luò)廣告增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，并有進(jìn)一步惡化的趨勢，6月，身為CFO的曹國偉“臨危受命”，兼任公司的COO去負(fù)責(zé)管理公司最為核心的廣告銷售和網(wǎng)站運營。

　　“當(dāng)時接掌網(wǎng)絡(luò)銷售的確需要相當(dāng)?shù)挠職��！辈車鴤フ勂甬?dāng)年的情景，依然有些后怕，深諳媒體之道的他深知，一個媒體的廣告增長勢頭一旦出現(xiàn)下滑，短時間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)，但是作為新浪的核心業(yè)務(wù)，公司在網(wǎng)絡(luò)廣告上是只能成功，不能失敗。

　　不過新聞媒體的學(xué)習(xí)和從業(yè)經(jīng)歷給了他信心，他還是毫不猶豫地接下了這只“燙手山芋”。到任之后，他調(diào)整內(nèi)部組織，進(jìn)行大刀闊斧的改革，也撤換了相當(dāng)一部分負(fù)責(zé)人，當(dāng)時給人的印象異常強(qiáng)勢。在短短六個月之內(nèi)，曹國偉在新浪建立起一支全新的銷售隊伍和一個功能強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)。

　　2005年，新浪廣告增長率實現(xiàn)三年來首次超過主要對手搜狐。而在這期間，隨著市場環(huán)境的變化，無線增值業(yè)務(wù)行業(yè)遭遇重創(chuàng)，曹國偉領(lǐng)導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)適時沖出，成了新浪收入的新引擎。