中國泛海集團(tuán)以27.55億元收購聯(lián)想控股29%股權(quán)，柳傳志出任聯(lián)想控股董事長，泛海董事長盧志強(qiáng)出任董事。聯(lián)想控股大股東換位，引發(fā)一系列猜測：是不是聯(lián)想集團(tuán)國際化遭遇了現(xiàn)金流困境？

　　無可否認(rèn)，聯(lián)想全球化遇到了新局面。一場席卷全球的金融海嘯，讓歐美市場所有東西都改變了運行軌道。PC也不例外。聯(lián)想遭遇的困難，概括起來說有這樣幾個方面：本來還在徘徊中攀升的需求，突然急轉(zhuǎn)直下；各種細(xì)分市場越來越明顯，IBM的高端品牌已是明日黃花；客戶心智一旦給產(chǎn)品定了位，聯(lián)想就難有機(jī)會改變；文化整合不是文化理念的重疊，名詞疊加的形具沒有辦法帶來神似；由IBM和戴爾高管陪太子讀書雖然平和，但是也缺少了以我為中心改造落伍美國制造文化的霸氣。

　　那些毀滅不了我們的東西一定會使我們更強(qiáng)大。上述這些層面的困難和挫折，是中國公司在全球市場上闖蕩所必須經(jīng)歷的，也可以說，這是成就中國公司所不可多得的因素。相信在挫折面前，由柳傳志和楊元慶掛帥的聯(lián)想集團(tuán)，應(yīng)該能夠找到辦法。

　　柳傳志重新執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)的第一次內(nèi)部講話，就重申“要使聯(lián)想的每一個人重新成為發(fā)動機(jī)”。這無疑抓住了問題的焦點。聯(lián)想并購IBM PC文化整合之后，有個最基本的判斷，這就是IBM的制造文化要優(yōu)勝于聯(lián)想文化。實際上那是跪著看美國公司，真實情況并不是如此。

　　IBM推崇數(shù)字精英管理體制久矣，早就形成了一套維系數(shù)字官僚的形式。這些形式初看上去美妙絕倫，例如開個董事會或總裁辦公會的鋪排，推崇一些誤導(dǎo)人的數(shù)字報告而掩蓋了亟待解決的真問題，等等。最初，IBM與老聯(lián)想的高管隊伍為同一個問題爭執(zhí)不下。后來引入戴爾高管以后，來了個少數(shù)服從多數(shù)。直到危機(jī)壓頂，才猛然醒悟必須以我為主來整合新公司文化。這是個來之不易的判斷。這個曲折的過程，反映了聯(lián)想在對IBM舊體制認(rèn)知上的搖擺不定，由此也耽誤了文化整合的黃金時間。

　　杰弗里摩爾發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新和慣性一直以來是困擾著成熟企業(yè)的兩股力量。聯(lián)想集團(tuán)不幸被慣性左右。并購IBM PC，在聯(lián)想只不過是一種慣性使然。

　　消費類電子產(chǎn)品的靈魂，是新產(chǎn)品和新技術(shù)。強(qiáng)大的客戶服務(wù)，有可能成為更新?lián)Q代的重要契機(jī)，也有可能形成技術(shù)進(jìn)步的重要推力。與海爾、TCL相比，無論在新產(chǎn)品還是在新技術(shù)或軟件領(lǐng)域，聯(lián)想都取得了歷史性的進(jìn)步。但是與惠普和蘋果相比，聯(lián)想?yún)s存在著明顯的短板，并沒有改變電腦組裝商的定位。

　　一流公司通常通過并購跨越規(guī)模和資產(chǎn)組合鴻溝。一個公司的成長，在資本策略、選擇優(yōu)勢成長領(lǐng)域和經(jīng)營管理上，需要有個平衡和相互推進(jìn)�；萜盏男翪EO上任2年，收購了14個公司或項目，而且多數(shù)集中于軟件和技術(shù)。在惠普的技術(shù)體系已相對完備的條件下，馬克赫德毫不猶豫地向著科技含量高的領(lǐng)域邁進(jìn)，提供了不少有價值的判斷。

　　蘋果在喬布斯重新執(zhí)政后，同樣是通過并購有創(chuàng)新能力的小公司，而獲得寶貴的軟件技術(shù)人才。同時憑借喬布斯對于網(wǎng)絡(luò)化虛擬組織力量的深刻理解，靠著令人驚奇的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)和設(shè)計，向各行業(yè)的一流公司的科技精英廣發(fā)英雄帖，組成強(qiáng)大的研發(fā)虛擬企業(yè)，聯(lián)合攻關(guān)。結(jié)果使得技術(shù)研發(fā)投入不多的公司，卻能成為技術(shù)創(chuàng)新的典范。消費類電子，依仗于產(chǎn)品和技術(shù)。而產(chǎn)品和技術(shù)的層次，取決于公司駕馭整合全球智能資源的能力。

　　在中國公司中，聯(lián)想已具備了向一流沖刺的勢能(資本和團(tuán)隊)，卻還要有樹立產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的企圖心。因為如果只是在熟悉的領(lǐng)域里憑借慣性滑行，永遠(yuǎn)進(jìn)入不了一流公司的行列。

　　現(xiàn)實地看，新聯(lián)想集團(tuán)的全球化布局有四個環(huán)節(jié)：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業(yè)務(wù)成功、消費類電腦空白填補(bǔ)以及消費類電子的長期布局。相對于最后一項，前三項相對容易，但是向著新產(chǎn)品、新技術(shù)和服務(wù)推進(jìn)，顯然是聯(lián)想至關(guān)重要的戰(zhàn)略選項，卻也需要冒更大的風(fēng)險，也需要更大的視野和勇氣。

　　沒有一勞永逸的并購，可以給聯(lián)想植入技術(shù)基因。而唯有從上到下的一種企圖心和意志，可以改變窘境。

　　喬布斯當(dāng)年開發(fā)McIntosh時，把開發(fā)團(tuán)隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規(guī)海軍”對立的情緒，最終開發(fā)出一款與當(dāng)時蘋果開發(fā)思路截然不同的產(chǎn)品�，F(xiàn)在，聯(lián)想正需要一點海盜精神，需要像喬布斯那樣打造一支海盜船。這艘技術(shù)上的海盜船可能在美國產(chǎn)生，更可能在生機(jī)勃勃的中國產(chǎn)生。

　　聯(lián)想要打造出技術(shù)上的“海盜船”，關(guān)鍵是要有責(zé)任自覺，抓住行業(yè)本質(zhì)，在精神和靈魂層面把握那未來的先機(jī)。一旦聯(lián)想集團(tuán)的每個崗位，比如總裁、總監(jiān)、經(jīng)理、軟件開發(fā)員、技術(shù)員、客服人員、流水線員工等等，都成為發(fā)動機(jī)，創(chuàng)新力量在聯(lián)想就能取得優(yōu)勢，或許就可以催生中國的“惠普”和“蘋果”。王育琨

　　(作者系清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任)