Garriques在邁出第一步之前先后撤了一步。他裁撤了戴爾即將發(fā)布的一系列沒有吸引力的消費者PC，并且放棄了象蘋果學習建立10多個戴爾自己的專賣店的計劃。 他說：“首先是改變戴爾盲目向前沖的心態(tài)，讓公司停下來想想我沒能夠做些什么�！�

　　然后Garriques開始尋找一位能夠與蘋果和惠普抗衡的人才。2007年3月，他與耐克資深設計師Ed Boyd進行了溝通。 Boyd曾效力于一家銷售太陽眼鏡和跑鞋的公司即耐克，但是他在電腦方面可以說是一無所知。Garriques對Boyd說，他將有機會改變戴爾的現(xiàn)狀。Boyd馬上就抓住了機會。 Boyd說：“戴爾是一家老牌電腦廠商，它秉承直接將產(chǎn)品賣給最終客戶的理念，然而它忽略了一個事實，那就是人們還希望能夠在自己的產(chǎn)品上打上個性化的印記。

　　這個變化給戴爾員工提出了一個清晰的信號。消費者業(yè)務將是一項必須完成的任務。 而且，Boyd也證明了這是一個令人振奮的辦公室。

　　那年的晚些時候，戴爾放棄了直銷模式。它宣布它打算通過一些大型零售連鎖公司如沃爾瑪。用戴爾自己的話說，這就是利用零售店來招徠生意的第一步。

　　徹底的重組

　　2008年發(fā)生了更多更大的變化。戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，讓高管們抓住新的商機，敢于承擔風險，但是他不知道應該如何去實現(xiàn)那個目標。他向通用電氣的資深元老Brian Gladden求教。那年的3月份，他邀請Gladden到戴爾擔任首席財務官，主持公司的日常管理工作。戴爾顯得非常地迫不及待，以致于他把大堆文件擺在Gladden的面前之前甚至都沒有告訴Gladden他打算聘請他擔任戴爾的首席財務官。Gladden說：“我當時對我自己說，我不能看那些文件，因為其中涉及到戴爾的許多內(nèi)部機密。但是戴爾對我說，Brian，你可以看這些文件，看吧�！�

　　Gladden很快就與戴爾建立起相當融洽的關系。但是他對于戴爾這樣一家大公司竟然沒有合適的組織架構感到非常奇怪。 Gladden說：“戴爾當時的工藝、工具和文化并不能夠支撐起這家價值600億美元的公司。”

　　他開始鉆研如何改變那種狀況，并與戴爾進行了深入地探討。經(jīng)過幾個月的研究，他們一致認為公司必須圍繞客戶展開重組。 那是一項根本性地變化，大多數(shù)科技公司都是圍繞著它們所銷售的產(chǎn)品來組織的。但是Gladden和戴爾認為，將重點放在客戶身上可以讓高管們肩負起更多的責任，而且在回應客戶需求方面表現(xiàn)得更加迅速和靈活。 12月31日，戴爾宣布它將進行重組，將公司業(yè)務分成4個客戶部門，分別是消費者業(yè)務部、企業(yè)業(yè)務部、中小型企業(yè)業(yè)務部和政府與教育業(yè)務部。

　　由于當時全球經(jīng)濟已經(jīng)陷入危機，幾乎沒有人注意到戴爾的這一變化。戴爾一年前的股價還在25美元，一年后就跌到了10.24美元。它隨著大盤持續(xù)下跌，在2月份時已經(jīng)跌破8美元，也就是說它在5個月的時間里下跌了70%。

　　就是在那段暗淡的時期，戴爾開始相信他的公司最終會為未來的發(fā)展奠定堅實的基礎。他發(fā)現(xiàn)公司高管團隊迅速采用了新的管理方法，一種在通用電氣的管理方法基礎上演變而成的新管理方法。 各業(yè)務部的負責人對各自部門實現(xiàn)財務目標負責，并在實現(xiàn)那些目標上擁有更大的職權。

　　這項變化最大的受益者是消費者、政府部門和中小型企業(yè)，因為戴爾以前的關注重點一直集中在大型企業(yè)客戶上。Gladden說：“這是一種前所未有的變化�！�

　　在Steve Felice領導的中小型企業(yè)業(yè)務部，銷售人員可以為用戶提供更多的解決方案，而不僅僅是硬件。這種做法似乎起效了。 喬治亞州的營銷與廣告代理商GA Communications的技術副總裁Mark Konik表示，戴爾的地區(qū)銷售經(jīng)理在發(fā)出詢單后僅過了6個小時就親自登門。雖然那項交易的價值只有100萬美元，但是戴爾的銷售經(jīng)理卻幫助他將公司的Mac電腦整合起來，并自告奮勇地與軟件供應商VMware和微軟進行聯(lián)系，將它們的產(chǎn)品包括到這項交易之中。 Konik說：“戴爾在這么短的時間里表現(xiàn)出來的效率和能力確實與眾不同。”

　　Garriques的消費者業(yè)務部也進行了巨大的改革。為了配合微軟Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布，戴爾打算在10月份推出全球最薄的筆記本電腦，厚度僅0.39英寸。 這款名為Adamo XPS的筆記本電腦在邊緣配置了一個熱敏感應條，在被手指碰觸的時候，它就會發(fā)出白光并自動打開筆記本電腦的蓋板。Garriques說，這款售價2000美元的電腦將成為戴爾的代言人。 他說：“它的銷量不一定很大，但是它會令消費者眼前一亮，讓消費者在發(fā)出驚嘆的同時，迫切想要知道戴爾還會推出別的什么新奇的產(chǎn)品。” '

　　隨著Garriques和其他部門主管獲得了更多的自主控制權，戴爾就有更多的時間和精力去尋找新的商機。他在今年夏季同戴爾董事、風投公司Accel Partners的創(chuàng)始合伙人James WBreyer一起吃了一頓飯，他拿出了6款智能手機的樣品。Breyer說：“他拿出那些樣品機時的方式以及他的想法讓我相信，從許多方面來看，戴爾的創(chuàng)新之路才剛剛開始�！鳖A計戴爾將在明年年初推出首款智能手機。

　　戴爾已經(jīng)開始表現(xiàn)出財務狀況好轉(zhuǎn)的跡象。在最近幾個季度，戴爾的業(yè)績均超出了分析師預期。 從今年2月份股票由最低點反彈以來，戴爾股票已經(jīng)上漲了一倍，達到每股16美元。投資者們認為，Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布肯定會刺激個人電腦的銷量，而戴爾肯定會因此而受益。

　　但是戴爾顯然正在尋找比增量增長更重要的增長機會。他希望公司能夠再現(xiàn)輝煌，成為業(yè)界的領袖。 戴爾資深董事Alex Mandl說：“戴爾認為，他將讓這家公司再鑄輝煌�！�

　　競爭對手們則認為，戴爾的行動太遲了。經(jīng)過快速整合的電腦行業(yè)，那些不能適應技術周期演變的公司將陷入長期的困頓之中。那意味著戴爾或許將被迫與另一家廠商合并，或者淪為其他廠商收購的對象�；萜帐紫�技術官Shane Robison認為：“在這個日新月異的行業(yè)里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存。”

　　戴爾現(xiàn)在的反應能力以及比以前改善了不少。戴爾在接受采訪時承認，他在堅持直銷模式時花的時間太長了。 他說：“這是我的過錯�！钡�是他不認同現(xiàn)在的戴爾在回應市場變化時表現(xiàn)得仍不夠快的說法。 他說：“我們將變得比以前更強、更快、更積極。如果你不信，那就走著瞧吧。”