“2-3年內(nèi)，在中國(guó)大陸投資100億臺(tái)幣，打造一萬(wàn)家以上的3C及家電渠道連鎖店�！�

　　最近，郭臺(tái)銘鴻海集團(tuán)的“萬(wàn)店計(jì)劃”，一經(jīng)爆出業(yè)內(nèi)頓時(shí)嘩然。一直以來(lái)，以代工為核心優(yōu)勢(shì)的郭臺(tái)銘，要將手伸向渠道，這不僅是國(guó)美、蘇寧沒(méi)有想到的，他所服務(wù)的那些一線企業(yè)也始料不及。

　　其所言，業(yè)內(nèi)一致感覺(jué)有點(diǎn)像癡人說(shuō)夢(mèng)。但這句話出自郭臺(tái)銘之口，業(yè)內(nèi)的人不得不認(rèn)真思考和對(duì)待。

　　郭臺(tái)銘向來(lái)都是只要出手，動(dòng)作就很猛，但這次的放話是“槍走了火”，還是“蓄謀已久”？筆者認(rèn)為，郭臺(tái)銘的“放話”，不是空穴來(lái)風(fēng)，而是有備而來(lái)，原因如下：

　　第一，代工業(yè)務(wù)很多時(shí)候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力才能得以鞏固，可以斷定，選擇渠道與品牌建設(shè)，是鴻海集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略棋局中重要的一步。

　　第二，從鴻海集團(tuán)的近期行動(dòng)上看，富士康已經(jīng)與全歐洲最大的通路商麥德龍開(kāi)展了合作，并且雙方已經(jīng)簽署了合作備忘錄，計(jì)劃在2010年進(jìn)駐上海，在大陸開(kāi)設(shè)3C產(chǎn)品賣場(chǎng)。

　　第三，從自身多年的積累來(lái)看，鴻海集團(tuán)旗下的子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”，在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。這不僅是3C連鎖店的擴(kuò)張基礎(chǔ)，也為構(gòu)建3C通路提供各方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　第四，從商業(yè)模式上看，鴻海集團(tuán)構(gòu)建3C通路，將會(huì)減少流通過(guò)程的中間環(huán)節(jié)，無(wú)需庫(kù)存管理，不但能增加一線企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，而且也減少物流成本，對(duì)終端的消費(fèi)者也是“福音”。況且在食品行業(yè)還有統(tǒng)一集團(tuán)的商業(yè)模式作為參考。

　　以此看來(lái)，郭臺(tái)銘的放話，不是一次走火，而是有備而來(lái)，但郭臺(tái)銘的這個(gè)決定，可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)會(huì)讓富士康面臨“四面楚歌”的處境。筆者認(rèn)為，郭臺(tái)銘必須要承受以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

　　第一，一線廠商的信任危機(jī)。鴻海的最終戰(zhàn)略不可能僅僅是進(jìn)軍3C渠道，一定是最終能夠控制渠道，這樣一來(lái)是否會(huì)得到一線廠商的信任？他們斷不會(huì)愿意才脫國(guó)美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺(tái)銘之虎穴。

　　第二，國(guó)內(nèi)兩大渠道寡頭的擠壓。鴻海參與渠道競(jìng)爭(zhēng)后，或可打破目前國(guó)美、蘇寧寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。但國(guó)美蘇寧自然不會(huì)坐以待斃，目前在大陸的主要城市，可以用于建設(shè)大型賣場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被兩大寡頭瓜分完畢。

　　第三，資金投入的壓力。三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“萬(wàn)店計(jì)劃”，無(wú)論是自行投入建設(shè)，還是通過(guò)資本運(yùn)作，資金的壓力將是實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)。

　　第四，管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的匱乏。代工業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)無(wú)人能與郭臺(tái)銘媲美，但對(duì)于上萬(wàn)家3C及家電渠道連鎖店管理，郭臺(tái)銘未必在行。

　　面對(duì)以上挑戰(zhàn)，對(duì)于郭臺(tái)銘來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新，如何構(gòu)建與一線廠商共贏的利益格局，將是郭臺(tái)銘能否笑到最后的關(guān)鍵。