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迅速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)：他們?cè)谝砸粋�(gè)世界級(jí)的產(chǎn)能，玩一個(gè)區(qū)域性的市場(chǎng)。中國(guó)似乎已經(jīng)容不下他們了，以前的粗放增長(zhǎng)方式迅速走到了盡頭。因此，他們希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”，進(jìn)而解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問題。
然而，“走出去”的中國(guó)企業(yè)正面臨一個(gè)悖論：由于產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)問題沒有解決，中國(guó)企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力，并因此在海外并購(gòu)中陷于被動(dòng)。此外，并購(gòu)雖然有時(shí)可以延長(zhǎng)他們的產(chǎn)品的生命周期，但不足以從根本上解決技術(shù)進(jìn)步的問題。
只有在全社會(huì)范圍內(nèi)形成一個(gè)系統(tǒng)性的技術(shù)投入的基本條件，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，擺脫對(duì)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)跨越”思維的依賴海外并購(gòu)：絕望沖動(dòng)還是驚險(xiǎn)跨越在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國(guó)企業(yè)，毅然絕然地選擇了海外并購(gòu)，他們能遂愿嗎？
3年前，中國(guó)加入世貿(mào)組織時(shí)，國(guó)內(nèi)最流行的說(shuō)法是，“狼來(lái)了！”在此言仍余音繞梁的今天，歐、美的企業(yè)界開始驚呼：“中國(guó)來(lái)了！”
“好像是有點(diǎn)像當(dāng)年的‘百團(tuán)大戰(zhàn)’，最近中國(guó)集中暴露了自己的火力，歐美說(shuō)中國(guó)來(lái)了，就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)來(lái)了�！泵懒旨瘓F(tuán)中國(guó)區(qū)主席劉二飛對(duì)本刊說(shuō)。
劉所說(shuō)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”指的是最近幾次中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)。先是今年5月1日，聯(lián)想以12.5億美金完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)——當(dāng)時(shí)有觀點(diǎn)認(rèn)為，這是中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的開端，也有不同聲音說(shuō)這可能只是孤案。
爭(zhēng)論未歇，6月22日(美國(guó)西部時(shí)間)中海油就宣布著手中國(guó)有史以來(lái)規(guī)模最大的海外收購(gòu)——斥資185億美元競(jìng)購(gòu)美國(guó)的加州聯(lián)合石油公司。
而幾乎與此同時(shí)，海爾集團(tuán)也宣布競(jìng)購(gòu)美國(guó)第三大家電巨頭美泰公司。
另外，讓人印象深刻的還有，此前TCL集團(tuán)與歐洲老牌的湯姆遜公司和阿爾卡特公司分別建立合資公司。
“中國(guó)企業(yè)界的‘正規(guī)軍’紛紛跨海并購(gòu)，表明中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)已不是孤立的行為，而是一個(gè)趨勢(shì)�！比珖�(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)秘書長(zhǎng)、銀河證券副總裁湯世生對(duì)本刊說(shuō)。
18歲的“絕望”和“沖動(dòng)”
這輪并購(gòu)的主角們——海爾、TCL、聯(lián)想，在國(guó)內(nèi)都是真正的市場(chǎng)英雄。聯(lián)想的PC產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在30%左右；海爾的冰箱、冰柜等白色家電業(yè)也長(zhǎng)期雄踞業(yè)界頭把交椅；而TCL盡管是彩電和手機(jī)行業(yè)的后起之秀，其市場(chǎng)占有率也一度達(dá)到20%左右。
與這些光榮相伴的，是這些企業(yè)的短暫成長(zhǎng)史，“這些企業(yè)更像是一群十八九歲的男孩，他們荷爾蒙分泌非常旺盛，非常沖動(dòng)。他們就是要到處跑，做出一些出人意料的事情來(lái)。”銀河證券副總裁湯世生說(shuō)。
對(duì)于這些特殊的“男孩們”而言，“荷爾蒙”就是其按捺不住的產(chǎn)能。以中國(guó)家電業(yè)為例，其歷史不過(guò)20年，但它卻是一個(gè)從任何產(chǎn)品都稀缺到任何產(chǎn)品都過(guò)剩的20年。
最初，企業(yè)的“利潤(rùn)”直接取決于“產(chǎn)能”，簡(jiǎn)單的技術(shù)引進(jìn)加上廉價(jià)的勞動(dòng)力，再加巨大的市場(chǎng)需求，接下來(lái)就是坐等收錢。如一位投行高管對(duì)本刊所說(shuō)，只要能建一個(gè)高效率的加工廠，就能容易地賺到“快錢”。什么都做，什么都能賺錢，不用擔(dān)心賣不掉，中國(guó)很多企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣于這樣。
這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是“同質(zhì)產(chǎn)品”的“重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)”。這群迅速成長(zhǎng)的“男孩”很快發(fā)現(xiàn)：他們?cè)谝砸粋�(gè)世界級(jí)的產(chǎn)能，玩一個(gè)區(qū)域性的市場(chǎng)。中國(guó)似乎已經(jīng)容不下他們了，以前的增長(zhǎng)方式迅速走到了盡頭。
當(dāng)初賺“快錢”積累下了結(jié)構(gòu)性的過(guò)剩，這從目前眾多家電企業(yè)的開工率就可以看得出來(lái)，“2000年以來(lái)，中國(guó)家電企業(yè)的開工率如果能達(dá)到40%就算謝天謝地了�！睎|方高圣投資顧問公司經(jīng)理冀書鵬說(shuō)。
根據(jù)冀的研究，國(guó)內(nèi)家電業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩已達(dá)到白熱化。以微波爐為例，目前，格蘭仕、海爾等前五大廠商的年產(chǎn)能突破了3000萬(wàn)臺(tái)，而內(nèi)地微波爐的市場(chǎng)容量?jī)H為每年400萬(wàn)臺(tái)，全球微波爐的年出貨量也不過(guò)5000萬(wàn)臺(tái)左右。這就意味著，僅內(nèi)地企業(yè)的產(chǎn)能就需要全球市場(chǎng)來(lái)消化吸收。其他如冰箱、空調(diào)、電視等也都面臨著類似問題。
另一方面，市場(chǎng)中的同質(zhì)化“血拼”從未止歇，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)算是“溫柔一刀”，業(yè)界直接“消滅”對(duì)手產(chǎn)能的故事屢見不鮮。
最近，國(guó)內(nèi)一家著名家電企業(yè)收購(gòu)了另一家國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，目的就是將該企業(yè)“品牌雪藏、產(chǎn)能閑置、人員遣散”，這家企業(yè)的管理層直言不諱地說(shuō)：“與其花幾個(gè)億和對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，不如直接‘消滅’他們�！�
與此同時(shí)，外國(guó)品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。長(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴指出，以韓國(guó)LG公司為例，去年其在中國(guó)的生產(chǎn)額達(dá)到600億元，一半都在中國(guó)銷售。
柳傳志曾詮釋過(guò)這種感覺：中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)現(xiàn)在遇到了一個(gè)“瓶頸”。所謂“瓶頸”就是在某個(gè)領(lǐng)域觸到“天花板”后，很難再有所作為。
于是5年來(lái)，聯(lián)想找不到“北”，做了諸多嘗試，后來(lái)又回到了電腦主業(yè)；TCL走了一個(gè)很大的彎路，在手機(jī)行業(yè)掙了錢又賠了錢；長(zhǎng)虹除了價(jià)格戰(zhàn)以外幾乎沒有別的辦法；海爾更是廣泛嘗試，做電腦、玩資本，但都不甚成功。
“這些企業(yè)實(shí)際上面臨兩個(gè)致命的困境：一個(gè)是粗放的生產(chǎn)模式下的產(chǎn)能過(guò)剩，另一個(gè)是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的能力缺失�！敝秀y國(guó)際首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家曹遠(yuǎn)征對(duì)本刊說(shuō)。這被認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)如何“現(xiàn)代化”的主要問題。
而當(dāng)它們陸陸續(xù)續(xù)地與各路跨國(guó)公司交鋒之后，又忽然發(fā)現(xiàn)自己似乎已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間去按照經(jīng)典商業(yè)理論“一步一個(gè)腳印”地成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)。這就是中國(guó)企業(yè)遇到的“國(guó)際化”難題。
企業(yè)“國(guó)際化”和“現(xiàn)代化”的問題縱橫交錯(cuò)，糾纏著中國(guó)的企業(yè)家們。在此背景下，業(yè)界頗為流行的一種說(shuō)法產(chǎn)生了：留下來(lái)是等死，走出去是找死，等死不如找死，所以我必須走出去。
正如銀河證券副總裁湯世生所說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在掙了許多“快錢”后意識(shí)到，以前能賺快錢，就不愿賺慢錢；現(xiàn)在意識(shí)到了只掙“快錢”，最后等來(lái)的卻是死期，于是就選擇海外并購(gòu)，冒險(xiǎn)一搏。
也就是說(shuō)，面對(duì)“現(xiàn)代化”和“國(guó)際化”，中國(guó)企業(yè)選擇了“對(duì)沖”式的解決途徑，有人評(píng)價(jià)說(shuō)這是“負(fù)負(fù)得正”、“以毒攻毒”，“方式粗暴而充滿風(fēng)險(xiǎn)”。
《紐約時(shí)報(bào)》最近的一篇文章稱：“中國(guó)企業(yè)之所以這樣做(海外并購(gòu))部分的原因是因?yàn)榻^望�！�
事實(shí)上，“沖動(dòng)”背后也飽含著動(dòng)人的愿景：如擁有對(duì)方成熟的銷售渠道，“暗渡陳倉(cāng)”占領(lǐng)市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的真正“跨越”；“草船借箭”打造自己的全球品牌等等，進(jìn)而走出產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)乏力的困境——時(shí)髦的說(shuō)法是通過(guò)國(guó)際化“倒逼”企業(yè)現(xiàn)代化。
“在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國(guó)企業(yè)，毅然絕然地選擇了海外并購(gòu)，他們能遂愿嗎？我為他們捏一把汗。”長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵對(duì)本刊說(shuō)。
只有夢(mèng)想沒有光榮
事實(shí)上，這一輪中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)確實(shí)讓人捏把汗。
看上去，中國(guó)的市場(chǎng)英雄普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，如海爾選擇美泰公司，TCL選擇湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。無(wú)論這些歐美品牌曾經(jīng)在歷史中散發(fā)出多么耀眼的光芒，走到今天，他們確實(shí)已無(wú)力回天了。在歐美業(yè)界，這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為“最不可能成功”的一類。
以海爾競(jìng)購(gòu)的美國(guó)第三大家電企業(yè)美泰公司為例，“除了海爾，世界上沒有任何其他戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意出價(jià)收購(gòu)這個(gè)搖搖欲墜的家電制造商。此前只有一家私人股權(quán)投資公司希望買下它，幾乎可以肯定的是，這家投資公司將會(huì)在大幅裁員和降低成本后再次賣出美泰，從中賺取差價(jià)。”美國(guó)的投資銀行家阿瑟·克羅格說(shuō)。
海爾怎么使這樣一家企業(yè)起死回生呢？海爾是最早走出去的中國(guó)家電企業(yè)，在美國(guó)建立了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到營(yíng)銷的完整系統(tǒng)。但其在海外盈利微薄，2004年來(lái)自全球海外生產(chǎn)銷售的收入不足其總體收入的8%。在美國(guó)，海爾品牌也一直徘徊在中低端產(chǎn)品的窘境之中。這次，海爾一改其最初單一品牌擴(kuò)張的模式，顯然，看重的是對(duì)方的銷售渠道和品牌價(jià)值。
美國(guó)業(yè)界的主流看法認(rèn)為，對(duì)于一直采用單一品牌戰(zhàn)略的海爾而言，要拯救美泰需要一整套新的技巧。
人們有理由懷疑：像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)究竟是精明的生意人還是只知道收購(gòu)不景氣公司的買主？“歐美企業(yè)為什么會(huì)被我們收購(gòu)呢？為什么它們上百年、幾十年的老品牌就干不下去了？中國(guó)企業(yè)如何管理歐美企業(yè)？我很難相信中國(guó)的管理者具有這種管理能力。中國(guó)這些‘18歲的孩子’真正明白自己當(dāng)初是怎么賺錢的嗎？他們的優(yōu)勢(shì)究竟在什么地方？”湯世生說(shuō)。
我們似乎很難清楚地聽到這些問題的答案。最近海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝淮握搲媳硎荆骸昂柕膰?guó)際化到了一個(gè)關(guān)口，正遭受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狙擊，過(guò)去了就是成功人士，過(guò)不去就是烈士。”張的想法很堅(jiān)定，他認(rèn)為現(xiàn)實(shí)根本不允許你考慮是否該國(guó)際化，而只能考慮如何國(guó)際化。
“中國(guó)企業(yè)需要先想得明白，才能做得明白。實(shí)際上在跨國(guó)并購(gòu)中，想明白了也不一定能做明白，為什么全世界70%的并購(gòu)都以失敗告終，魔鬼都藏在細(xì)節(jié)中�！泵懒旨瘓F(tuán)的劉二飛對(duì)本刊說(shuō)。
對(duì)于這一點(diǎn)，兩年來(lái)一直躬行海外并購(gòu)的TCL集團(tuán)總裁李東生應(yīng)該感同身受。并購(gòu)之初的喜悅和榮光褪去之后，TCL在海外的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)遺——李曾承諾的“合資公司將在18個(gè)月扭虧”的目標(biāo)已經(jīng)成為不可完成的任務(wù)。
截至今年4月末，TCL集團(tuán)(000100)發(fā)布一季度報(bào)告承認(rèn)虧損3.27億元人民幣。此前，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。業(yè)界據(jù)此認(rèn)為，TCL集團(tuán)與國(guó)際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司(TTE)和與手機(jī)巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特(TA)公司財(cái)務(wù)狀況均完全失控。
TCL遇到的第一個(gè)“意外”是，原本非�？春脺愤d的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并希望借此走出技術(shù)缺失困境，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，對(duì)湯姆遜在液晶技術(shù)研發(fā)上的判斷出現(xiàn)了戰(zhàn)略性失誤——自去年始，平板電視在歐洲彩電市場(chǎng)成為更新?lián)Q代的新主角，面對(duì)技術(shù)變革，湯姆遜卻在很早前就決定把所有的錢都用在背投電視產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)上，而放棄了平板液晶電視技術(shù)的開發(fā)。這樣一來(lái)，湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)反而成了TCL在歐洲市場(chǎng)“被動(dòng)挨打”的直接原因。
第二個(gè)令TCL高層“意外”的就是品牌問題。李東生原本希望通過(guò)湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉(cāng)”擴(kuò)展市場(chǎng)，但這個(gè)原本被認(rèn)為“頗具實(shí)力”的品牌，卻是一個(gè)已經(jīng)非常沒落的品牌，由于湯姆遜早就打算賣掉它，因此根本沒有對(duì)其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。
在為購(gòu)買RCA付出大量費(fèi)用后，TCL還得花費(fèi)更多錢去提升和維護(hù)這個(gè)早已褪色的品牌。TCL集團(tuán)的一位管理層曾對(duì)本刊抱怨：“在北美還不如索性推廣TCL本身的品牌，原本希望靠別人的品牌在北美擴(kuò)張的夢(mèng)想幾乎徹底破滅。”
這兩個(gè)“意外”，至少說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)在走出去之前，缺乏必要的準(zhǔn)備，顯得莽撞和大意。一位投行高管對(duì)本刊回憶說(shuō)，一些中國(guó)企業(yè)去國(guó)外做合資、并購(gòu)，常常連一個(gè)顧問都不請(qǐng)，甚至覺得找投行是沒事找事。
“在這種情況下出去，免不了會(huì)摔得鼻青臉腫。如果真摔疼了，就要痛定思痛。”劉二飛說(shuō)。
“跨越”的疑惑和悖論
現(xiàn)在看來(lái)，中國(guó)企業(yè)在最“絕望”的時(shí)候沖了出去，而等待他們的，恐怕還是同樣的“絕望”。原本希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”，進(jìn)而解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問題，但結(jié)果卻可能發(fā)現(xiàn)，孤注一擲的海外并購(gòu)帶來(lái)的是步履蹣跚的狼狽。
在清華大學(xué)教授侯若石看來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)要實(shí)現(xiàn)真正的“跨越”，還要看自己真正的實(shí)力能不能做到。
今年6月初，另一起并購(gòu)案佐證了“實(shí)力”在并購(gòu)中是多么重要。與大陸企業(yè)在并購(gòu)中付出高昂的代價(jià)不同，臺(tái)灣明基公司同德國(guó)西門子公司的“劃算”交易令大陸企業(yè)界頗感艷羨。
在這起交易中，西門子以較高的代價(jià)擺脫了其苦心經(jīng)營(yíng)多年的手機(jī)業(yè)務(wù)。為此，西門子要向明基支付2.5億歐元，還要另外支付5000萬(wàn)歐元購(gòu)買明基2.5%的股份。此外明基還享有了西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的所有專利權(quán)。
相比之下，聯(lián)想集團(tuán)則以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美金，同時(shí)還向IBM轉(zhuǎn)讓了聯(lián)想集團(tuán)19%的股權(quán)。
為何IBM不花分文就擺脫了無(wú)利可圖的業(yè)務(wù)？而同樣知名的西門子公司則要付出如此大的代價(jià)，而且將來(lái)即使明基使其手機(jī)業(yè)務(wù)扭虧為盈，西門子也只能得到一些微不足道的好處？
“并購(gòu)的價(jià)格和方式反映了收購(gòu)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！泵绹�(guó)哈佛大學(xué)客座教授何翔皓說(shuō)。
明基公司擁有來(lái)之不易的實(shí)力，比如其供應(yīng)鏈管理能夠極其迅速地將新設(shè)計(jì)投入市場(chǎng)，它的創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力令對(duì)手折服。而在國(guó)外業(yè)者看來(lái)，聯(lián)想、TCL等企業(yè)更像是利用短期市場(chǎng)機(jī)會(huì)獲利的“貿(mào)易集團(tuán)”。
如此一來(lái)一個(gè)悖論產(chǎn)生了：中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問題。而反過(guò)來(lái)，由于產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)問題沒有解決，中國(guó)企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力，并因此在海外并購(gòu)中陷于被動(dòng)。
也就是說(shuō)，“國(guó)際化”中暴露出企業(yè)沒有“現(xiàn)代化”的問題，而通過(guò)“國(guó)際化”，企業(yè)還是無(wú)法跨越“現(xiàn)代化”的艱辛過(guò)程。也許中國(guó)的企業(yè)原本就不應(yīng)該抱有太大幻想，“當(dāng)年用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)換技術(shù)，結(jié)果收獲甚微，今天通過(guò)海外的市場(chǎng)換技術(shù)就能遂愿嗎？還有其他的問題，如管理、品牌戰(zhàn)略等，能通過(guò)海外并購(gòu)一攬子解決嗎？”曹遠(yuǎn)征說(shuō)。
“走出去找死”這條路并不能令中國(guó)企業(yè)走出缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力的現(xiàn)實(shí)困境。“走出去是一種思維定勢(shì)，這種思維定勢(shì)中有著巨大的缺陷。不一定非要用‘找死’的方式，企業(yè)有很多新的方式可選擇�！遍L(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴說(shuō)。
中國(guó)企業(yè)是否在用一個(gè)片面的邏輯將自己逼到“天涯海角”？實(shí)現(xiàn)所謂“國(guó)際化”和“現(xiàn)代化”也并非只有海外并購(gòu)一途？本刊走訪的學(xué)者和業(yè)者普遍認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)不妨重新審視一下國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
以頗具實(shí)力的臺(tái)灣高科技企業(yè)為例，“目前他們選擇兩條路：一是選擇擺脫代工宿命，借助具有龐大潛力的大陸市場(chǎng)，發(fā)展品牌；另一條路就是將廉價(jià)生產(chǎn)基地外移到大陸，繼續(xù)參與國(guó)際分工�！迸_(tái)灣中研院人文社會(huì)科學(xué)研究所瞿宛文研究員說(shuō)。
臺(tái)灣高科技企業(yè)大多選擇了前者，希望利用大陸的廉價(jià)勞動(dòng)力和龐大的市場(chǎng)需求培養(yǎng)品牌和提升技術(shù)。在臺(tái)灣企業(yè)和大量的日韓企業(yè)、歐美企業(yè)看來(lái)，大陸市場(chǎng)就是最大的國(guó)際市場(chǎng)，因此大量的研發(fā)和設(shè)計(jì)中心不斷落戶中國(guó)大陸。
事實(shí)上，在類似家電、PC這樣高度國(guó)際化的市場(chǎng)中，已經(jīng)很難割裂中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)之間的關(guān)系。而中國(guó)企業(yè)在“國(guó)際化”的理念上似乎非常教條，簡(jiǎn)單地偏執(zhí)于在海外建廠或者建立銷售代理處。
一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，過(guò)去15年中，中國(guó)基本形成了兩個(gè)基本的陣營(yíng)：一類是完全融入國(guó)際化的生產(chǎn)鏈，以O(shè)EM為主，如格蘭仕等；另一類是在本土市場(chǎng)混戰(zhàn)中勝出的“草莽英雄”，如TCL、海爾等。
有意味的是，昔日的“草莽英雄”都紛紛嘗試“國(guó)際化”，而已經(jīng)融入國(guó)際生產(chǎn)鏈的OEM企業(yè)卻都努力“國(guó)內(nèi)化”——在國(guó)內(nèi)建立渠道、推廣自身品牌。
“這兩類中國(guó)企業(yè)都缺乏核心能力，但‘草莽英雄’有很實(shí)用的品牌管理能力，OEM出身的企業(yè)則深諳國(guó)際游戲規(guī)則和國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造，這兩類企業(yè)如何融合，將是未來(lái)中國(guó)企業(yè)非常重要的機(jī)遇�！痹Q說(shuō)。這或許才是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)代化”和“國(guó)際化”的一條路徑。
(文章來(lái)源：《中國(guó)新聞周刊》作者：王晨波）
