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知名企業(yè)敗走麥城 喪失核心技術(shù)，"萬燕"竹籃打水一場空 1993年9月，廣東江門"萬燕"公司研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家庭VCD，就連電子工業(yè)發(fā)達(dá)的日本、美國都要參照"萬燕"研制的VCD來生產(chǎn)。但僅僅兩年的時間，擁有這項領(lǐng)先技術(shù)的"萬燕"就淹沒于同行業(yè)的激烈競爭中，從"先驅(qū)"成為"先烈"，其市場份額從100%跌到2%。原因出在哪里？ 原來，"萬燕"發(fā)明VCD機之后，沒有及時申請專利，產(chǎn)品上市后被國內(nèi)外的企業(yè)紛紛仿制。由于這些廠家在技術(shù)上以較少的投入進(jìn)入VCD行業(yè)，因此有充足的資金進(jìn)行市場開發(fā)。而"萬燕"面對群起的競爭對手，卻沒有保護(hù)自己的盾牌。在資金上，"萬燕"在前期研究開發(fā)的投入是1600萬美元，當(dāng)時，中國老百姓對VCD的認(rèn)識幾乎為零，為開發(fā)市場，"萬燕"又投入了2000萬元，由于前期投入太多，"萬燕"已難堪重負(fù)。資金的短缺使得"萬燕"寸步難行。在市場開發(fā)上，"萬燕"起步階段，對市場營銷經(jīng)驗不足，沒有重視產(chǎn)品的市場運作，資金主要沉淀于技術(shù)開發(fā)和市場開拓階段。與"愛多"等品牌花巨資投放廣告制造聲勢相比，"萬燕"的市場營銷顯得力不從心，未成聲勢，市場份額被蠶食殆盡，最后落得為他人作嫁衣裳。 缺乏科學(xué)管理，"紅高粱"在快速復(fù)制中曇花一現(xiàn) "紅高粱"快餐店最早于1995年4月在鄭州二七廣場開張營業(yè)。開業(yè)不久，這個不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額便從2000元竄升至3萬元。7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短的8個月。如此迅速的成功，使得"紅高粱"的經(jīng)營者喬贏的理想迅速放大。 1995年底，喬贏不顧公司其他人的反對，只身一人攜200萬元進(jìn)京，安營扎寨到了北京房租最驚人的一個地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認(rèn)為是"自殺價"的價格，喬贏卻咬定是"廣告價"，"哪怕我一年虧損100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！"1996年5月，"紅高粱"王府井分店開張營業(yè)。"紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞"、"大碗面叫板漢堡包"之類的新聞?wù)ㄩ_了鍋，"紅高粱"名聲大噪，喬贏一夜之間成為眾星捧月的新聞主角。 廣告效應(yīng)使得"紅高粱"一亮相北京即賓客盈門。如此高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認(rèn)定這是個成功的開始。于是，"紅高粱"在全國20個城市鋪開了。由于盲目擴張，人力不足，資金流轉(zhuǎn)緊張，管理失控，喬贏很快陷入疲于招架的困境之中。為擺脫困境，他曾請研究連鎖經(jīng)營的專家前來出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。就這樣，在一片"復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制"的催促聲中，公司投資興建的海口店、天津東站店、深圳店、鄭州建設(shè)路店、北京店、鄭州二七店等相繼倒閉。負(fù)債總額已高達(dá)3600萬元的河南"紅高粱"燴面有限公司也于1998年破產(chǎn)。 一著不慎，索尼公司將錄像機市場拱手相讓 自上世紀(jì)50年代起，索尼公司便開始了一次又一次冒風(fēng)險的技術(shù)革新，從磁帶錄音機到晶體管收音機直至彩色電視機，索尼都獲得了成功。 但是當(dāng)全世界的錄像機生產(chǎn)廠家都在轉(zhuǎn)向VHS制式的時候，索尼仍然抱住它的BETAMXA制式不放。索尼的錄像機比其他牌號的錄像機足足早了一年問世。本來，索尼有其技術(shù)、市場方面的優(yōu)勢，但是，松下電器公司推出了它的VHS家用錄像系統(tǒng)。索尼忽視了放映時間長會對消費者吸引力更大的問題，而VHS恰恰在這點上勝過了索尼。更要命的是索尼在法律上的失誤--在經(jīng)銷方面，索尼不愿出售他的錄像機生產(chǎn)專利；而松下則一上市就出售它的專利，認(rèn)為這樣會使它的產(chǎn)品成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。事實果然如此。決策上的失誤使索尼失去了獨占魁首的地位，松下成了錄像機的霸王。 墨守成規(guī)，福特公司瀕臨倒閉 在福特居美國汽車工業(yè)之首的龍頭老大地位時，它的對手們（29家汽車公司）聯(lián)合起來向它展開進(jìn)攻。它們在內(nèi)部推行專業(yè)化、制度化科學(xué)管理的同時，采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，先后推出多款車型，但亨利·福特根本不以為然。每次通用汽車公司推出一個新型號，福特就以降價來應(yīng)對。從1920年到1924年，共降價8次，長期的降價經(jīng)營使福特公司利潤率已經(jīng)很低，在繼續(xù)降價余地很小的情況下，T型福特車走到了盡頭，進(jìn)入長期虧損的階段。 眼看著通用汽車一點一點地蠶食福特的汽車市場，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利·福特能夠及時調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計產(chǎn)品。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。按當(dāng)時福特汽車公司的雄厚基礎(chǔ)，要回應(yīng)通用等競爭者的挑戰(zhàn)并非難事，只需在生產(chǎn)流程、組織設(shè)計、產(chǎn)品觀念做相應(yīng)的調(diào)整，就可以繼續(xù)保持老大的地位。但是，這對于把流水線視為最高理想境界的亨利·福特來說，是絕對不愿意看到的。亨利·福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，面對出現(xiàn)的多樣化問題，他只寄希望在現(xiàn)在固定的框架下去解決。為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善T型車的建議。 此后近30年中，任何對福特車型提改革建議的人都在福特石墻一樣的頑固面前碰了壁。其結(jié)果是福特車的銷售額不斷下降，福特帝國不斷崩塌，這些又使得老福特變得越來越孤僻，越來越聽不進(jìn)不同意見。有才華的人們紛紛離去，身邊的圈子越來越窄，外部新鮮的信息越來越難傳入福特的耳中。到1946年福特公司的虧損已達(dá)到每月1000萬美元，只是因為第二次世界大戰(zhàn)，政府的訂貨才使福特公司免遭倒閉的噩運。 忽視市場變化，銥星隕落 雪花飄零 銥星公司是美國著名衛(wèi)星移動通訊企業(yè)。作為衛(wèi)星移動通訊業(yè)的開拓者，銥星公司曾耗資50億美元，花費12年時間研發(fā)出了由66顆低地球軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)絡(luò)，從而使用戶可以隨時隨地進(jìn)行通信聯(lián)絡(luò)。但自從1998年11月投放市場以來，由于銥星手機和服務(wù)費昂貴的原因，該公司客戶一直稀少，到1999年8月，只有2萬家用戶，而銥星的盈虧平衡點為65萬用戶。在苦苦經(jīng)營無法償還巨額債務(wù)的情況下，不得不于1999年8月12日向法院申請破產(chǎn)保護(hù)。 依星公司破產(chǎn)的重要原因是缺乏市場導(dǎo)向，忽視市場需求的變化，漠視普通移動電話的競爭威脅。由于普通移動電話突飛猛進(jìn)的發(fā)展，普通手機的價格和話費的急劇下跌，普通移動電話很快就飛入尋常百姓家成為大眾化商品。美國電子產(chǎn)品市場信息公司的統(tǒng)計顯示，1998年全球普通移動電話的銷售量達(dá)到了1.63億部，比1997年增加了51%。而銥星公司自恃技術(shù)先進(jìn)，富于創(chuàng)新，低估競爭產(chǎn)品及價格對公司市場地位的影響，結(jié)果導(dǎo)致破產(chǎn)。 "雪花"原是北京一家馳名全國的電器品牌，為了引進(jìn)外資和先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，于上世紀(jì)90年代中期與美國惠而浦公司合資。那時綠色環(huán)保的觀念剛剛在中國耐用消費品市場出現(xiàn)，但是惠而浦公司認(rèn)為，中國消費者不可能在短時間內(nèi)認(rèn)識并接受這一新型產(chǎn)品，于是在技術(shù)、原材料和設(shè)備等多方面都沒有滿足綠色無氟冰箱的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)需要，仍然大量集中生產(chǎn)含氟冰箱供應(yīng)市場。而與此同時，其他許多廠商都在緊鑼密鼓地進(jìn)行無氟冰箱的開發(fā)，幾乎是在一夜之間，許多品牌都先后推出了綠色環(huán)保的無氟冰箱，并迅速被廣大消費者認(rèn)可和接受，并成為市場的主導(dǎo)品種。而"雪花"由于對市場需求的認(rèn)識不足，不僅蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，也最終使這一合資企業(yè)宣告解散。 （摘自《中國商界》）
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