上周，通用汽車與四川騰中重工于美國(guó)東部時(shí)間10月9日(北京時(shí)間10日凌晨)正式宣布雙方就通用旗下高端全路面悍馬車業(yè)務(wù)的出售簽署最終協(xié)議。下步騰中重工將正式向商務(wù)部等部門(mén)進(jìn)行申報(bào)審批工作。至此，沸沸揚(yáng)揚(yáng)了幾個(gè)月的騰中收購(gòu)悍馬案算是有了一個(gè)階段性的結(jié)果。

　　雖然騰中向收購(gòu)成功又邁進(jìn)了一步，但與最終的收購(gòu)成功乃至經(jīng)營(yíng)成功還有相當(dāng)距離。因此，越是在這種時(shí)候，騰中此前“落下的課程”就越需要進(jìn)行緊急惡補(bǔ)了。

　　一個(gè)是“文化課”，即學(xué)會(huì)如何在不同文化背景下管理企業(yè)。這方面有很好的前車之鑒：2004年底，上汽斥資約5億美元，收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)狀況岌岌可危的韓國(guó)雙龍汽車48.92%的股權(quán)；次年，通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對(duì)控股的大股東。雖然韓國(guó)離中國(guó)只有咫尺之遙，并受相同文化影響，但上汽的工作人員卻發(fā)現(xiàn)他們所面對(duì)的狀況與國(guó)內(nèi)大相徑庭。韓國(guó)工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，動(dòng)輒以罷工相要挾；韓國(guó)社會(huì)商業(yè)賄賂成風(fēng)，經(jīng)濟(jì)犯罪成本極低，造成原管理層能力低下。文化差異最終導(dǎo)致了這一收購(gòu)的失敗。從這個(gè)案例中得到的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是：收購(gòu)機(jī)器、設(shè)備是容易的，但收購(gòu)人是困難的。如何透過(guò)不同的文化背景，來(lái)管理被收購(gòu)企業(yè)的員工絕對(duì)是一門(mén)藝術(shù)。騰中收購(gòu)悍馬后，預(yù)計(jì)會(huì)使3000個(gè)與悍馬在美國(guó)銷售和制造相關(guān)的工作職位得以保留、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)保留、金泰樂(lè)的首席執(zhí)行官職位也將保留。如何與這從上到下幾千名金發(fā)碧眼的員工相處，應(yīng)該是騰中應(yīng)該學(xué)習(xí)的第一課。

　　一個(gè)是“生理課”，即如何消化，如何能讓悍馬為我所用。20年前，由于日元升值，日本曾到處收購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)。但那些被高價(jià)收購(gòu)的資產(chǎn)最終都因?yàn)橄�化不良又被日本人吐了回去，物歸原主，而日本卻因盲目擴(kuò)張和通貨膨脹陷入了長(zhǎng)達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)停滯階段。據(jù)介紹，除了成功收購(gòu)悍馬品牌、專利使用權(quán)、銷售權(quán)之外，騰中還將計(jì)劃在未來(lái)以8億美元至20億美元的資金去發(fā)展悍馬品牌，計(jì)劃中還包括在中國(guó)建設(shè)一家悍馬汽車的生產(chǎn)廠。暫且不說(shuō)騰中能夠借助悍馬的技術(shù)和研發(fā)能力使自己在乘用車方面有所發(fā)展，單只是消化現(xiàn)有機(jī)構(gòu)，引導(dǎo)悍馬走出一年區(qū)區(qū)幾千輛的銷量低谷，就夠騰中忙活一陣子的。而悍馬這個(gè)品牌要走出目前的困境，需要新的戰(zhàn)略、新的產(chǎn)品。

　　一個(gè)是“新聞?wù)n”，即如何消除炒作之嫌的負(fù)面影響。如果這次收購(gòu)，騰中的真實(shí)意圖確實(shí)不是為了炒作，那也真的應(yīng)該下點(diǎn)工夫去消除這一影響了。因?yàn)樵隍v中收購(gòu)悍馬案中，炒作說(shuō)自始至終占據(jù)上風(fēng)。即使是在最終協(xié)議簽署后仍有媒體質(zhì)疑，被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是騰中收購(gòu)悍馬幕后推手的李炎(即索郎多吉)，在這次收購(gòu)中擁有20%股份，是目前在港上市公司旭光資源(00067，HK)第一大股東。巧的是，該公司于6月16日剛上市。而旭光資源上市前的關(guān)鍵時(shí)期，也正是騰中收購(gòu)悍馬被炒得最熱的時(shí)候，李炎這個(gè)名字被媒體反復(fù)提起。這給騰中收購(gòu)案蒙上了一層陰影。

　　一個(gè)是“人才課”，即學(xué)會(huì)如何通過(guò)自派人才來(lái)真正接手悍馬。一個(gè)顯然的道理是，全部留用悍馬的原班人馬是沒(méi)有意義的，這些人不會(huì)因?yàn)閾Q了一個(gè)老板而發(fā)生翻天覆地的變化，所以進(jìn)行全方位接管應(yīng)該是早晚的事情。但這也是騰中的軟肋所在。成立于2005年1月的騰中重工，現(xiàn)有員工4800人，生產(chǎn)重型機(jī)械設(shè)備，包括路橋設(shè)備、建筑和能源設(shè)備，并涉足特種車輛生產(chǎn)領(lǐng)域，之前并沒(méi)有乘用車生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。這些都與悍馬的業(yè)務(wù)不太搭界，4800名員工中優(yōu)秀的管理人才能有多少？而美國(guó)通用收購(gòu)韓國(guó)大宇后，馬上從通用全球機(jī)構(gòu)中抽調(diào)50人的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)整體接管，并有500人的后方支持。這一課騰中該怎么補(bǔ)上呢？