2010年4月7日，比利時布魯塞爾，當(dāng)戴姆勒集團(tuán)董事會主席迪特·蔡澈與雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟主席卡洛斯·戈恩同時在一份看起來非常簡樸的文件上簽字之后，世界汽車工業(yè)的格局再次發(fā)生了重大改變，戴姆勒-雷諾-日產(chǎn)新組成的聯(lián)盟，一躍成為排在豐田和大眾-鈴木聯(lián)盟之后的世界第三大汽車聯(lián)盟。

　　后金融危機(jī)時代，世界汽車工業(yè)也似乎進(jìn)入了一個“新聯(lián)盟時代”。

　　從前汽車巨頭們熱衷于推動巨額資本進(jìn)行控股并購，在一番轟轟烈烈的吞并之后，搭建龐大的跨國集團(tuán)。戴姆勒-克萊斯勒是一個生動的案例，它的建立曾經(jīng)被視為汽車大集團(tuán)化的模板，但很快，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏互補(bǔ)、研發(fā)機(jī)構(gòu)沒有互動、市場開拓阻力重重，更重要的是企業(yè)文化沖突不斷和克萊斯勒連年虧損，最終戴-克聯(lián)盟分崩離析。這之外，通用砍掉悍馬、土星、龐蒂亞克等品牌，福特賣掉沃爾沃，在讓美國三大幾乎全部破產(chǎn)的危機(jī)時代，并購模式也被證明缺乏生命力。

　　當(dāng)然，危機(jī)也讓汽車工業(yè)尋找到了一種更有效獲得規(guī)�；�、降低成本、互惠互利的途徑——結(jié)盟。沒有驚天動地的收購，取而代之的是平穩(wěn)的股權(quán)交換以及互補(bǔ)性合作，這種方式顯然能夠在很大程度上避免控股收購的弊病。

　　成立于1999年的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟是“聯(lián)盟時代”最輝煌的典范，雙方各持股50%的聯(lián)盟公司不僅挽救了日產(chǎn)，還讓聯(lián)盟一躍成為世界上盈利能力最強(qiáng)的汽車公司。雙方在技術(shù)、產(chǎn)品平臺、營銷、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)擁有緊密的共享關(guān)系，而不同品牌又保持相互獨(dú)立的運(yùn)營。在“新結(jié)盟時代“，大眾汽車加入進(jìn)來，通過與日本鈴木的交叉持股，從而獲得了包括合作開發(fā)小型車技術(shù)和平臺、合作拓展發(fā)展中國家新興市場等現(xiàn)實(shí)好處。

　　戴姆勒-雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的目標(biāo)非常明確——共享共同研發(fā)成果、降低采購生產(chǎn)成本、聯(lián)合開拓市場。“合作利益最大化”正是聯(lián)盟的真諦所在。

　　新來的第三

　　雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成立于1999年，目前是世界第四大汽車集團(tuán)。在與戴姆勒結(jié)盟后，其總銷量將達(dá)到770萬輛，位列世界第三，完全顛覆了汽車界格局。

　　三者互補(bǔ)

　　雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與戴姆勒結(jié)成全面戰(zhàn)略合作后，前者將持有戴姆勒集團(tuán)3.1%的股權(quán)，后者分別持有雷諾公司和日產(chǎn)公司3.1%的股權(quán)，雙方將在發(fā)動機(jī)和變速箱方面實(shí)現(xiàn)共享以攤薄研發(fā)成本。此外，此三方還可能共同致力于電動車和電池技術(shù)的開發(fā)。

　　此次合作，戴姆勒看重的是聯(lián)盟在小型車上的成本優(yōu)勢。根據(jù)統(tǒng)計，2009年，戴姆勒旗下小型車品牌Smart全球銷量僅為11.4萬輛，下跌了18%。但對于雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟來說，戴姆勒在豪華車型上的技術(shù)卻是其不具備的。

　　根據(jù)合作條款，戴姆勒下一代全新四座Smart和雷諾下一代Twingo車型將在共同研發(fā)的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行打造，車型設(shè)計方面則保持獨(dú)立，共同研發(fā)的車型預(yù)計于2013年以后投放市場。

　　除此之外，另一個合作內(nèi)容是在動力總成方面的共享。雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將把其產(chǎn)品線中的3缸和4缸汽柴油發(fā)動機(jī)提供給戴姆勒，戴姆勒也將為日產(chǎn)的英菲尼迪品牌提供4缸、6缸和8缸的汽柴油發(fā)動機(jī)。

　　雙方在輕型商用車領(lǐng)域也達(dá)成了合作意向。奔馳計劃于2012年面市的全新入門級商用車，將使用由雷諾提供的核心技術(shù)，并由位于法國MAUBEUGE的雷諾工廠生產(chǎn)。