隨著中國市場融入全球格局，中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略亦成為公司最大的愿景，并且不乏前赴后繼者，但是，中國企業(yè)的海外戰(zhàn)略一直布滿荊棘，并且少見非常成功的案例，尤其是汽車工業(yè)。畢竟，發(fā)展時間短、底子薄是中國汽車企業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)，也是海外戰(zhàn)略的一道坎。

　　因此，雖然當(dāng)前金融危機(jī)給企業(yè)海外并購提供了良機(jī)，但中國企業(yè)也不應(yīng)該操之過急，應(yīng)先練好內(nèi)功，然后量力而為。

　　恩格斯曾經(jīng)說過：“最有效的防御，仍然是以攻勢來進(jìn)行的積極防御�！�

　　中國汽車企業(yè)自然更明白這樣的道理，因為數(shù)年來，幾乎每一次可能宣布破產(chǎn)的歐美汽車企業(yè)背后，都有數(shù)家中國企業(yè)參加角逐。但是，對于缺少戰(zhàn)斗經(jīng)驗的中國汽車企業(yè)而言，選擇主動出擊并不會一帆風(fēng)順。

　　近些年來，全球化已經(jīng)成為中國企業(yè)的最大愿景，并且紛紛付諸行動，但遺憾的是，中國企業(yè)的全球化并非一路平坦，就如聯(lián)想集團(tuán)并購IBM　PC業(yè)務(wù)，從2005年并購至今尚未完全整合完畢。而中國汽車企業(yè)的全球化也同樣面臨重重困難。

　　西方工業(yè)國家的并購史已有上百年，而且他們都是在國內(nèi)頻繁并購，已經(jīng)擁有豐富的并購經(jīng)驗基礎(chǔ)上才進(jìn)行海外并購的，而中國汽車工業(yè)的發(fā)展史本來就僅有30多年，況且目前還未進(jìn)行過相對成熟的并購，中國汽車企業(yè)普遍缺乏企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這是中國汽車企業(yè)在海外戰(zhàn)略中首先面對的問題。

　　其次，僅有資金也不是并購成功的絕對條件，而且中國汽車企業(yè)也并非都是“大款”。并購是一項艱巨的工程，涉及到太多的細(xì)節(jié)。不是只有盡職調(diào)查就可以的，也不是簡單的1＋1的加法，要使企業(yè)并購真正發(fā)揮1＋1＞2的作用，還涉及到并購后企業(yè)的整合，其中就包括資產(chǎn)、產(chǎn)品定位、分工及文化、人力資源方面的融合等，而僅僅企業(yè)文化方面的融合就足以讓一次并購失敗，因為在并購交易中，不只有財務(wù)收購方，還有文化收購方。

　　再有，在對并購對象的選擇方面，中國企業(yè)又往往陷入“撿便宜”的誤判中，以為面臨困境的企業(yè)及業(yè)務(wù)收購價格相對低廉，從而忽視了其中可能潛藏的風(fēng)險，可以說，眾多失敗的企業(yè)并購案中，這一點(diǎn)都起到了至關(guān)重要的作用。而從外資進(jìn)行的海外并購成功案例來看，他們收購的基本都是當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)先企業(yè)，這首先保證了資產(chǎn)的優(yōu)良性，不至于掉進(jìn)財務(wù)陷阱。因此，中國企業(yè)的海外并購思維需要進(jìn)行調(diào)整。

　　當(dāng)前，受到金融危機(jī)的打擊，全球汽車業(yè)進(jìn)入低潮期，底特律“三大”更是陷入財務(wù)困境，面臨崩盤的可能，并且都有出售資產(chǎn)的計劃。因此，很多人都認(rèn)為此時去美國抄底正是最好的時機(jī)，不可否認(rèn)，從財務(wù)角度而言，此時收購是可以節(jié)省大量資金，但是從整合角度分析，這里的風(fēng)險卻足以能把中國汽車企業(yè)拖垮。諸如通用、福特及克萊斯勒這樣的全球汽車大鱷都無法再支撐旗下品牌的運(yùn)作，中國企業(yè)能否有管理這些品牌的能力？這一點(diǎn)值得商榷。

　　而且，金融危機(jī)之下焉有完卵。雖然中國市場受到的影響相對較小，但并非沒有任何影響。從下半年來國內(nèi)汽車銷售市場的發(fā)展可以看出，中國市場也已經(jīng)進(jìn)入銷售下滑的通道。而且更有專家預(yù)計，2009年中國車市依然無法達(dá)到1000萬輛的銷售目標(biāo)，并且會出現(xiàn)30年來的首次負(fù)增長局面。

　　因此，全球金融危機(jī)面前，中國車企應(yīng)趁機(jī)練好內(nèi)功，首先過好自己的日子，度過此輪危機(jī)，才會有進(jìn)一步發(fā)展的可能。幸運(yùn)的是，中國汽車企業(yè)對海外并購的愿望已經(jīng)被謹(jǐn)慎和理性取代。 (吳現(xiàn)廣)