王震乾對(duì)于客戶的尊重,絕對(duì)不是表面上的巴結(jié),而是來(lái)自心底的真正感恩。對(duì)于落難的大客戶,王震乾也出手相助,不會(huì)翻臉不認(rèn)人。長(zhǎng)期供應(yīng)寶成、興昂鞋業(yè)和恒豐鞋材的新合豐公司董事長(zhǎng)陳文義特別提到,有一位曾經(jīng)下單給王震乾的大貿(mào)易商,后來(lái)生意失敗,王震乾就聘請(qǐng)他到公司擔(dān)任副總裁的重要職位,雖然這位貿(mào)易商后來(lái)三進(jìn)三出,沒(méi)有在恒豐待下去。但是看在陳文義眼里,王震乾就是那種“吃人一口,還人一斗”的人。
數(shù)字管理 小數(shù)點(diǎn)后四位的成本控制
臺(tái)灣中小企業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)林秉彬曾經(jīng)公開(kāi)訴苦:大企業(yè)的付款期限愈來(lái)愈長(zhǎng),現(xiàn)在已拖到出貨后九個(gè)月才付款。但是三十多年以來(lái),不管是在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)年?duì)I收一百多萬(wàn)元臺(tái)幣的小鞋廠,還是在大陸、越南、印尼、俄羅斯經(jīng)營(yíng)年?duì)I收三億多美元的大鞋廠,王震乾從來(lái)不曾拖欠供應(yīng)商貨款,而且,連小數(shù)點(diǎn)后的貨款都要付清。
小數(shù)點(diǎn)后四位的貨款都要付,除了反映王震乾對(duì)供應(yīng)商的照顧外,也反映他對(duì)于成本的控制能力。
有一回,王震乾當(dāng)著日本客人的面罵他的女兒、碩豐國(guó)際總經(jīng)理王曉萍,就是因?yàn)橥鯐云蓟卮鸩怀瞿晨钚a(bǔ)貨的確切數(shù)目,當(dāng)王曉萍說(shuō):“大概要補(bǔ)二百多雙!”王震乾緊接著就問(wèn):“是兩百多少雙?”顯見(jiàn)他對(duì)成本控管的重視。
在公司內(nèi)部討論成本時(shí),王震乾最讓高管信服的就是,他能隨口說(shuō)出某款鞋做一雙的成本是多少?做一百雙的成本是多少?做一千雙、一萬(wàn)雙、十萬(wàn)雙的成本是多少?如果做不到,他就追究是采購(gòu)環(huán)節(jié)出問(wèn)題?還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)出問(wèn)題?
由于對(duì)成本控制的能力,讓王震乾敢于嘗試各種有效的生產(chǎn)模式。
結(jié)盟共主 有錢(qián)大家賺的集團(tuán)式作戰(zhàn)
首先是業(yè)界首創(chuàng)的“結(jié)盟——共主”模式:恒豐集團(tuán)在二○○○年前后,曾經(jīng)年產(chǎn)一億雙鞋子,除了自己工廠的六千萬(wàn)雙外,其余四千萬(wàn)雙,是由其它協(xié)力廠生產(chǎn)。王震乾對(duì)這些協(xié)力廠持股五○%到九○%不等,允許他們以恒豐的名義接單,恒豐透過(guò)總管理處管控他們的產(chǎn)品質(zhì)量,但不干預(yù)協(xié)力廠的人事及營(yíng)運(yùn)。各個(gè)獨(dú)立的諸侯一起努力,在三、四年內(nèi),把集團(tuán)制鞋產(chǎn)量沖到一億雙。
而且,透過(guò)協(xié)力廠,王震乾還可以做一些他不方便接的訂單,例如Payless對(duì)手沃爾瑪?shù)挠唵巍?/p>
然而,隨著國(guó)際原料價(jià)格不斷攀升,王震乾投資的協(xié)力廠或供應(yīng)商在成本控管上,越來(lái)越無(wú)法滿足王震乾的要求,最后,恒豐只能自行設(shè)廠生產(chǎn)原本外購(gòu)的原料或半成品,進(jìn)行一條龍生產(chǎn),并把工廠從廣州市區(qū)遷到郊區(qū)增城,從制革到鞋盒印刷,全部自己生產(chǎn)。在此同時(shí),他也陸續(xù)切斷與協(xié)力廠的合作。
最近四年,缺工成為臺(tái)商最大的經(jīng)營(yíng)困難。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾,早在十年前就開(kāi)始到中國(guó)內(nèi)陸和越南南部規(guī)劃設(shè)廠。
針對(duì)農(nóng)村父母普遍不希望獨(dú)生子女離家的想法,王震乾又想出了“眾星拱月”的生產(chǎn)布局:在中心城市設(shè)一個(gè)組裝廠,然后在環(huán)繞中心城市的農(nóng)村分別設(shè)十多個(gè)原料廠、半成品廠,讓這些工廠的工人可以就近上班。如此一來(lái),既可以減少員工的流動(dòng)率,公司也不必花錢(qián)蓋宿舍。
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